对管理的认识与体会 1500字 通选课老师明天要交

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管理的范畴
　　从管理对象来分,可以将管理分成业务管理和行为管理.业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理.而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理.
　　企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样,要配合起来才能更好的发挥管理的作用.如果其中任何一只手出了问题,都会对管理的整体带来损失,甚至让企业管理停滞不前,受到严重的阻力.
信息系统的分类
　　相对应的,作为管理落地的工具,信息化软件也可以分为两大类：ERP软件系与协同软件系.其中,ERP软件系包括：财务软件、物流软件、CRM、HR、库存软件甚至各种行业性业务管理软件等,其作用主要是帮助企业业务管理推行落地的.协同软件系包括：协同OA、HR、CRM、绩效、网络、门户、IM、邮件等,其作用主要是帮助企业实现行为管理落地的.
　　企业管理的常见误区
　　经验主义的标准,没有理论支持  团队效率低,员工忠诚度差
　　没有标准,管理混乱,多变
　　没有规模效应,越来越累
　　员工职业化程度化低,没有训练
　　感性用人而非数字化量化,没有伦理标准确
　　长松企业组织系统观点：
　　企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：
　　1.深入学习指导思想、理论、原理,任何不懂原理的管理者,都没有办法驾驭系统.
　　2.建立个性化的企业管理组织系统,并且有能力做到过程管理中优化.
　　3.运作信息化,管理系统提高工作效率.
　　4.用企业管理组织系统去培训员工,达到全员认同与全力支持.
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企业管理发展战略与计划
　　战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领.企业管理发展战略指导企业管理发展计划,企业管理发展计划落实企业管理发展战略.
　　注意中、长期大计划下小计划的细分和落实.仅重视计划,尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划,要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划.计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡.
　　计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标,是战略达成的根本保证.
　　在企业管理发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
　　(1)在企业管理发展战略的制订和实施过程中,不管你是战略防御还是战略进攻,其中都会存在重中之重,这是任何事物的必然规律.抓住了事物的主要矛盾,就抓住了问题的实质,会使问题的解决事半功倍,许多问题迎刃而解.
　　(2)企业管理发展战略的重点,是企业的竞争能力.企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价,它取决于行业结构和企业相对的市场地位.企业的核心竞争力,才是企业管理发展战略的实质核心.
　　核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力.这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性.核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合.
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企业管理的产生与发展阶段
企业管理的产生
　　企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物,是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的.在社会生产发展的一定阶段,一切规模较大的共同劳动,都或多或少地需要进行指挥,以协调个人的活  企业知识管理方案动；通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行.尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中,企业管理就显得愈益重要.
企业管理的发展阶段
　　企业管理的发展大体经历了3个阶段：
　　①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段.
　　这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离,管理工作由资本家个人执行,其特点是一切凭个人经验办事.
　　②20世纪20～40年代的科学管理阶段.
　　这一阶段出现了资本家同管理人员的分离,管理人员总结管理经验,使之系统化并加以发展,逐步形成了一套科学管理理论.
　　③20世纪50年代以后的现代管理阶段.
　　这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析,采用数理决策方法,并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制.
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企业管理的演变
　　企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程,通常演变由三个阶段构成,经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段.目前已经出现了新的责任管理模式.
经验管理阶段
　　企业规模比较小,员工在企业管理者的视野监视之内,所以企业管理靠人治就能够实现.所以在经验管理阶段,对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶,天生懒惰,不喜欢承担责任,被动,所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主,激励方式是胡罗卜加大棒,对员工的控制也是外部控制,主要是控制人的行为.
科学管理阶段
　　企业规模比较大,靠人治则鞭长莫及,所以要把人治变为法治,但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业.其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来是员工工作,员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作,员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为.
文化管理阶段
　　企业的边界模糊,管理的前提是社会人假设,认为人性本善,人是有感情的,喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性,积极向上.这时企业要建立效应的以人为本的文化,通过人本管理来实现企业的目标.
　　文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的,文化如同软件,制度如同硬件,二者是互补的.只是由于到了知识经济时期,人更加重视实现个人价值的实现,所以,对人性的尊重显得尤为重要,因此企业管理要以人为本.
　　企业管理发展过程中影响较大的贡献者：
　　1.泰勒－－科学管理之父 2.法约尔－－经营管理之父 3.韦伯－－组织管理之父 4.梅奥－－人际关系理论之父
责任管理阶段
　　现代管理经历了经验管理、科学管理、文化管理和创新管理的历程后,现代企业越来越发现,企业管理中不缺少营销,也不缺失战略和品牌管理.相反,当代企业无处不见责任管理问题,各种事故、事件充斥新闻媒体,人们开始呼吁企业的社会责任.
　　因此,责任管理是当前管理一大难题也是重大管理课题.理性责任管理模式随之诞生,理性责任简称4R4P（中文全称四种责任即责任的四个层次：角色责任、能力责任、义务责任和原因责任,四种力量包括:冲突力、压力、影响力和领导力）.理性责任通过分析和界定出清晰的企业和成员之间的责任层次和结构,把责任分为四个管理系统,这四个管理系统分别为：责任边界系统、责任评价系统、责任交互系统和责任理念系统.通过实施这四个责任管理系统（责任驱动系统RDS)后,帮助企业实现四大平台的建设：企业体制建设平台、企业目标激励平台、企业文化建设平台和企业战略管控平台.
　　理性责任管理模式是管理体系的一大创新,尤其是针对当前责任事故频发具有非常好的指导作用.理性责任管理模式是由理性责任创始人方志良先生原创的管理理论体系.该责任管理体系已经逐步被企业界接纳.
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企业管理的构成
企业管理的分项
　　企业管理,主要指运用各类策略与方法,对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动,由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等,而这些分支又可统称为企业资源管理（SaaS).通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门.
　　在企业系统的管理上,又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理.美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上,最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素,又称麦肯锡7S模型,七要素中,战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”,风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”,而以共同价值观为中心.何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统.
企业分项管理的内容
　　①计划管理
　　通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来.计划管理体现了目标管理.
　　②生产管理
　　即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段,对生产系统的设置和运行进行管理.
　　③物资管理
　　对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等.
　　④质量管理
　　对企业的生产成果进行监督、考查和检验.
　　⑤成本管理
　　围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等.
　　⑥财务管理
　　对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理.
　　⑦劳动人事管理
　　对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节.