5s管理内容

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5S是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯（纪律）等五个单词组成,其日文的罗马拼音均为S,因此简称“5S”.
5S定义
整 理：SEIRI 要/不要
整 顿：SEITON 定位
清 扫：SEISO 没有垃圾和脏乱
清 洁：SEIKETSU 保持光亮和卫生
习 惯：SHITSUKE 养成纪律的习惯
根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿,而终于整理、整顿.可见日本早期只推行5S中的整理、整顿,目的在于确保安全的作业空间,后因生产管理需求和水准的提高,另增清扫、清洁、习惯,而成为现在的5S,着眼点不限于安全,扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面.日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛,在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动.
所以推行5S的时候,不可操之过急,也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利,而是长期投资；没有捷径,只有脚踏实地去做.现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展,设备一定要精密、产品要优良,而5S就更加重要.因为脏乱的工作场所,非但时间成本太高,人员安全没保障、士气低落,更重要的是不能制造出优良的产品,尤其是客户下大笔订单前,一定要求到生产现场参观.如果未彻底推行5S,则经常临时抱佛脚来整理,即费时又耗人力.反之实施5S的组织或办公室,则一定到处窗明几亮,物品放置井然有序,标识、看板、通道畅通无阻,因此可以提高组织的形象,获得客户的信赖,成为组织无形的宝贵资财.现今人们生活水平提高,教育水准层次高,追求美好的生活品质观念,充满新的价值观.组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一.因此,塑造组织明朗的工作场所,成为追求人力资源成功的对策之一.
第二章为什么要推行5S?
根据日本企业经济成长的经验,大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性.于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等,不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进.
在此,我们可以提出充分的证明,推行5S运动也能为组织带来许多效用,请看为什么要推行5S的最大理由.
1. 5S是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬,获得产品品质的信赖；
2. 5S管理法则,能吸引许多人来参观工厂,借此提高组织的形象；
3. 整洁的工厂,将能吸引客户订单的意愿；
4. 在整洁的工作场所中上班的员工,都有被肯定、被赞扬的荣誉,进而促进组织团队精神力量的提高,生产力也会提高；
5. 5S的工作场所是节约的场所,因为5S的理论是从零基管理出发的,借以降低成本,减少浪费,减少库存；
6. 推展5S后,跟随减少浪费而来的是生产时间的节约,当然交货延迟的现象也就自动消失了；
7. 建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所,走道、堆积区域都标示明显,不会违反通道原则.工作服及安全防护用具保持整齐,员工有安全、舒畅的工作环境；
8. 5S也是建立标准化的推动者,透过习惯的纪律要求,每位员工正确地执行任务,并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业,随时向品质零缺点目标迈进；
9. 不管任何行业展开5S管理法则推行,都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用,将更有改善的意愿,达到全员参与工作的干劲；
10. 实施5S活动,亦能培养一批有企划、能力,以及自主管理的干部和员工,如上所述,实施5S的优点如此之多,当然是必须进行5S的理由.
5S改善对象及目标
实 施 项 目 改 善 对 象 目 标
整 理 空 间 清爽的工作环境
整 顿 时 间 一目了然的工作场所
清 扫 设 备 高效率、高品质的工作场所
清 洁 乱 源 卫生、明朗的工作场所
习 惯 纪 律 全员参与、自觉行动的习惯
第三章5S重点意义
5S的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿,就好了,也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告,总而言之,它并非写出来、喊口号来让人看的,而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事.
我们要先充分了解它的基本含义后,再来确认耳熟心知的5S运动吧!
（1S）--整理
“整理”这个单词,往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了!OK”,其实重新排列、重新堆积整齐,只能算是“整列”,而“整理”的详细内容应该是：
² 将需要和不需要的东西分类；
² 丢弃或处理不需要的东西；
² 管理需要的东西.
但是丢弃需要“狠心”和“魄力”,我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些,急用就不用愁了”等,这些不明确或假设的心态,往往造成“空间”和“成本”的浪费.
C 错误的观念导致浪费
我们先举因错误导致浪费的实例,您便可以更加了解推动5S的重要性.
Ø 未经“整理”的组织,经常库存一些长期未使用的材料,而浪费大笔的库存资金费用；
Ø 从来不用的料架和柜子,占用了宝贵的空间；
Ø 仓库里有什么材料,我凭感觉就可以知道啦；
Ø 请的搬运人员越多,表示我公司很忙；
Ø 因缺料、机械故障,而不能如期向客户交付产品,我们没有办法的啦；
Ø 先赶货要紧,多生产一些,把不良品先挑出来,等出货后再修理；
Ø 这个小刀伤没关系,随便绑贴一下就没事了；
Ø 以前我们就是这个样子,产品销路不错,客户也没说工厂太脏乱；
Ø 有重要客户来参观公司,提前动员大扫除一下,就可以给客户留下好印象；
Ø “喂!昨天的报告放到哪里?”“明天我上班再拿给你,因为我要找找看.”
清理“不要”的东西,可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费.
C “要”的整理
管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的：
要 用 的 （1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的.
不经常使用的 （1）一个月后用的； （2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的.
透过上述的分类后,如果当您在考虑扩充厂房之前,如先做好整理工作,经过时间及空间整理工作后,您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊.所以,“整理”是5S的基础,也是讲究效率的第一步,更是“空间管理”的第一课.
（2S）--整顿
执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件,其积极意义则为“控制库存”,防止资金积压.
整顿是放置物品标准化,使任何人立即能找到所需要的东西,减少“寻找”时间上的浪费,也就是将物品,按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化,使工作效率、工作品质、材料控制成本上,达到最大的效益.
（3S）--清扫
产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系,在一般的印象中,“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可.其实,真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外,工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净,除了能消除污秽,确保员工的健康、安全卫生外,还能早期发现设备的异常、松动等,以达到全员预防保养的目的,借以提高工作效益、降低成本,使设备永远维持在最佳的运转状态下,进而生产出良好品质的产品.
（4S）--清洁
“清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的3个S略微不同.3S是行动,清洁并不“表面行动”,而是表示了“结果”的状态.它当然与整理、整顿有关,但以与清扫的关系最为密切.为机器、设备清除油垢、尘埃,谓之清扫,而“长期保持”这种状态就是“清洁”,将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因,彻底解决,这也是“清洁”,是根除不良和脏乱的源头.因此,“清洁”是具有“追根究底”的科学精神,大事从小事做起,创造一个无污染、无垃圾的工作环境.
（5S）--习惯、纪律
5个S—整理、整顿、清扫、清洁、习惯,在推行5S运动中都很重要,但是我们认为其中最重要算是“习惯”.5S实际上是日常习惯的事,也不是靠一个人做就可以的,而是需要亲身去体会实行,由内心里得到认同的观念.因为自己的疏忽,会给别人带来不便、损失,所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情,就是“习惯”.
以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况,如何让5S活动养成习惯,持续不断地、全面彻底地进行,就必须从“纪律”管理着手,从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行,才是成功的要素.
C 大家都养成遵守纪律的好习惯,成为一个高尚的人!
第四章 整理、整顿的精神及重要性
4.1前言
组织是人、事、物的结合体,既然是结合体,就表示彼此之间有交集的存在,也有空集合的存在.
交集表示彼此之间有挂钩,有挂钩表示有关心,然而这种关心,往往会出于本位,而产生重复.
而空集合,则易产生一种三不管的地带.
既有三不管又有重复,一般组织在管理上,自然会有很多不合理的存在,这种不合理,就是我们要清除的现象,也就是组织要实施整理、整顿的方向.
4.2推动整理、整顿的动机—[质量、成本、人性]的追求
4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步
l 国际化、自由化、趋势的事实；
l 组织面对种种冲击以及客观环境的需要,经营管理者已了解到一个事实；
一追求机会利润的时代已经逐渐远去.
l 庄敬自强之道唯有加强[管理].除非组织有合理化的[管理],否则只有步上被淘汰这条道路；
l [管理]内容包罗万象,行动方案更是数以千计,招式之多令人眼花缭乱无所适从,究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果；
l 最简单、最有效也是最容易,但为一般组织所疏忽的就是管理的起步.
4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径
l 人性管理的追求；
l 塑造[质感]的工作气氛.
4.2.3整理、整顿与组织形象
l 一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁,观瞻良好的组织；
l 整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间；
l 顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖；
l 工作环境的良好将是求职者无比的向往,人才将以能为高水准的组织服务为荣；
l 总之,整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段.
4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词
（a） 浪费的温床
l 整理、整顿、清洁杂乱的组织,很多浪费的地方不易被发现,隐藏的损失不易被察觉,造成很多浪费的温床；
l 就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞.
（b） 事故灾害等安全上的罪魁祸首
l 工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主；
l 工作灾害如火灾,起因于工作环境的未合理整备.
（c） 低效率的象徽
l 忽视整理、整顿员工从事过多的搬运,寻找重复的动作,大大降低生产效率；
l 在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量.
4.2.5追求组织管理的综合效果
l 提高士气；
l 质量稳定；
l 设备维护；
l 提高安全性；
l 提高效率.
4.3整理整顿的意义
4.3.1定义
所谓的整理,就是把不必要的东西处理掉,也就是将有用的东西和没有用的东西,明显的分开,同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃.
换句话说,整理的目的,就是在排除管理上的浪费,像资源利用的浪费；空间闲置的浪费；容器利用的浪费；货架空置的浪费；在制品、原材料、次品过多的浪费等.
整顿就是消除无谓的寻找,既缩短准备的时间,随时保持立即可取的状态.
整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家,待需要的时候,能随心所欲的取用,而这一个家是符合安全、质量、效率等要求.
4.3.2同义活动
（a） 5S+1+1+1
l 整理（Seiri）区分要与不要的东西,不要的丢弃；
l 整顿（Seiton）需要时立即可使用的状态；
l 清扫（Seiso）消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁；
l 清洁（Seiketsu）保持卫生、美观、无公害的状态；
l 修身（Shitsuke）有礼貌、有教养、遵守规律、规则；
l 习惯化（Shukanka）落实良好习惯；
l 认真努力（Shitsukary）全心全力做完美；
l 死为止（Shinumade）终身永恒持续.
（b） 六整（E）
l 整理 物品、机器、容器、工具量具及通道的整理；
l 整顿 定点、定位、定容、定人、定物；
l 整洁 环境、物品、机器、工具的清洁；
l 整仪 服装仪容（制服、名牌、头发…）；
l 整军 工作精神效率、操作方法；
l 整员 出勤率、出席率、上下班安全.
（c） 同义活动关联性
六 整 5 S 5 S + 1
整 理 整 理 整 理
整 顿 整 顿
整 顿 清 扫 清 扫
清 洁
整 仪 清 洁 清 洁
整 员 修 身
遵 行 习 惯 化
整 军 认真努力
死 为 止
4.4整理、整顿的重要性
4.4.1 成为高水准组织的第一步---成为[浪费减到最小的组织]的第一步.
4.4.2 是为实现完全生产的必要手段：
整理、整顿、清扫的本身并不是一项目的,而是一种手段,是为实现[完全生产]的必要手段.组织改善的目标就是要向[完全生产]挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话,就无法达成[完全生产]的目标,所以整理、整顿、清扫是实现[完全生产]目标的必要手段.
*完全生产的目标 ：（a）零灾害、零事故；
（b）零不良、零抱怨；
（c）准备时间不超过十分钟；
（d） 推行一人多机（提高生产效率）；
（e） 最少的半成品、库存品；
（f） 节省资源及能源.
第五章 5S导入的演变
任何组织导入5S要有先决的认识：（一）5S活动必须以潜移默化去运作方能成功,才能长久,否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；（二）5S推动跟任何一个管理制度一样,必须是要符合“国情”的,不能以别人可以容易达成,我们就一样画葫芦的沿用,结果只能是失败,它必须是随时修正,找出最适合自己的方法再实施.
5S是一种长期执行的运动,在以下几种情况下导入,其成功率较高.
一. 组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时
这种时机要事先规划、教育训练,硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划,当人员进入时,即能遵守新环境的规则.
二. 新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候
在一个墨守成规的环境里,忽然要改变一些习惯,必然会引起“守成”员工的对抗,如果不及时导入5S的观念和行动,则达不到引进的目的,所以必须及时导入.
三. 新年度开始之际
每年除旧布新、大扫除的时候,全面开展5S活动,顺便宣布新年度的5S运动计划,能够使大部分的员工所接受.
第六章 5S要由上司关心做起
5S活动在推动前期是由上而下的手段,首先要面对的是组织的主管干部.如果得不到部门主管、干部的共识、支持,就不会产生全员参与的境界,活动就不可能正常开展,所以“干部的心理建设”是非常重要的一环.
1. 要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了!”,“随随便便!”,“以后再说吧!”等等的坏习气；
2. 思想观念要“革心”,“脱掉”旧习惯
要接受新观念的时候,任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断.不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的.
3. 以身作则,事事带头
干部在组织中是众人瞩目的人物,任何的言行都呈现在部属的面前.“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一.
4. 根除“只说不做”的心态
5S活动是一种“身体力行”的活动,干部如果只是用权势发号命令而不动手做,恐很难令部属信服.所以执行5S活动时,除了要“说”之外更要“动手去做”,有了示范对象,自然就没有任何不做的借口了.
5. 要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”
做了5S活动,是不能走回头路,必须要不停的进行检查、检讨和改善,耐心地教诲每一个人养成习惯.
第七章 5S推动办法
掌握了适当的时机,将是踏上成功的第一步,推行5S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行.
（步骤一）经营
决策的导入
l 组织全员由高层主管至一般员工全部参加,不能有任何例外!
（步骤二）观念宣导
透过教育训练的方法,进行工作方法的灌输.
（1） 5S教育训练计划
l 聘请专家授课,建立干部心理建设；
l 设定课程计划及出勤记录；
l 高层主管最好列席全部上课；
l 顺道建立内部师资,以单位主管为优先甄选对象.
（2） 成立推动机构
推动委员会组织细则：
1. 主任委员二年一任,由组织指派；
2. 总干事、委员半年一任；
3. 总干事采用组阁式,由委员选举产生；
4. 各部门主管必须参加；
5. 各部门未参加过者,优先推派；
6. 离任委员有业绩者,皆列入荣誉委员；
7. 每周定期开会一次,每次一小时；
8. 迟到、缺席者均处予罚金,为开会基金.
列题；XX 组织 5S推行委员会组织图
主任委员
总 经 理
总干事
经 理
委员 委员 委员 委员 委员 委员
仓 总 采 品 制 I
储 务 购 质 造 E
部 部 部 部 部 部
门 门 门 门 门 门
成立各级推行委员会的要点：
l 设定组织章程,执行细则及委员的产生；
l 依委员的专长做任务编组；
l 拟订“推动时间表”；
l 开展正常的、持续不断地推行工作.
（3） 文宣计划
l 大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动；
l 设置必要的工具和看板,便于开展5S活动；
l 保存好原始记录（数据或图片等）,便于对照和改善；
l 组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习.
列 题： 要与不要清单表
单 位 填表日期： 年 月 日
类 别 机器 模具 原料 半成品 成品 文具 报表 科技 橱柜 料架 容器 文件档案
项次 规 格 数量 分类 理 由 价 格 初 审 复 审 核 准 区 域 备 注
附表 1. 本表由各组织主管填写；2. 确认由下向上分级审核；3. 审批确认后,由执行人根据本表进行处理. 说明 1. 请以代号和√方式填表；2. 代号按本组织XX-XX规定；3. 物品按A：报废B：一月内用C：一月后使用.
核准人： 复审人： 初审人： 填报人：
（步骤三）附表
（步骤三）“要”和“不要”分类
l 由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点,并区分其“要”和“不要”；
l 掌握时机推动（本文第五章开始已述,略）；
l 分类如下：详见附表
（1） 库存：原物料、零件、半成品、成品；
（2） 设备：机械、设备、工具、量具、模具等；
（3） 空间：柜架、桌椅、储物箱等.
l 处置与讨论：
（1） 经常使用,一个月以内使用,放置工作场所；
（2） 一个月以后要用,放暂放区或固定区；
（3） “不要”项目经判定后,集中报废或拍卖；
（4） 成立专案小组处理“不要”的设备或物料.
l 建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据,附：标准书样板
地 点 内 容 时 间 负 责 人
地 面 （1） 将铜加工碎屑予以回收；（2） 将垃圾杂物送往指定地点；（3） 加工的本体掉地及时拾起；（4） 污秽应即擦拭除去；（5） 区域线不使脱落或弄脏.
（步骤四）区域规划,建立标准书
盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定.
（1） 区域规划
l 制作组织工作场所的平面图,标示部门位置,并列出面积,公布于各区域明显地方；
l 标示盘点后的物料,设置看板,配合颜色管理达到目视管理的目标；
l 地面标线作业,依区域图进行定点、定位、定量标示.
（2） 视察
l 由5S委员会及高层主管至全组织视察,并记录“改善追踪单”（见表2）；
l 由视察措施,来做为初级阶段的标准书和改善追踪,使活动带入热身阶段.
（3） 改善（红单）制定
l 利用红单来完成整理、整顿的工作执行；
l 改善工作由各级主管自主推行；
l 建议格式如（表3、表4）.
（4） 建立示范区
l 选定易改善部门,率先做榜样来示范,以做部门观摩；
l 部门内也可由某个人做模范,给本部门其他人效仿.
由部门主管自己做起效果最佳.
表2：5S运动改善记录表
责任单位 改 善 内 容 改善期限 备 注
制一B组 1. 转产后原工件仍放置现场,请立即向仓库办理退料；2. 5只无用料桶请迅速处理；3. 三号机床电动机积铜屑太多,请清扫. 4月5日立即立即
制动D组 1. Z15号机漏油严重,联系工务组迅速解决；2. A5通道堆积料桶妨碍运行,请合理规划物料存区. 4月8日4月9日
品检组 1.张小五上班时吃东西污染产品,请教育并按章处罚. 4月5日
开 单 日 期：02年4月4日 开 单 部 门：管理部
改 善 负 责 人：制一课长 开 单 人：经理
表3：环境改善红单
编号： 年 月 日 表4：关心您提醒您
填 单 人 我有话要说
责任单位 日 期
贴示地点 责任单位
改 善 事 项 贴示地点
未定位 不清洁 检查项目
未区分 不安全 说 明
未定量 不需要 加点 扣点
改 善 期 限 日内 改善期限
注：表3在初期使用,表4经修改后使用,均一式二联.
（5） 编制“环境标准书”
l 环境标准书是活动推展的“规则”,必须明确具体的内容,分门别类制定；
l 制定时需5S委员会的成员参与,并报其备案…….
检讨
透过值星制度的实施来执行红单作业,将整理、整顿的工作落实,并在每周“值星会议”中提出讨论,以确定整理和整顿工作的效果.
看板的制作
依现场整理、整顿的需要做下列看板：
l 公布栏：给5S委员会一个园地,是5S委员会活动信息发布的管道,也是员工对公司反应的表现；
l 生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道,作为努力的目标；
l 生产管理看板：让现场管理者与员工,一目了然的知道现在生产哪些东西?数量多少?还差目标多少?如何努力?如何改善?问题出在那里?
l 工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；
l 模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类,将取放的时间减少,并节约时间寻找；
l 标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板,让使用者明了,避免重复寻找的时间；
l 标语：以生动的语言、活泼的漫画,切合5S运动的主题制作标语,来引起全公司的关注和参与,协助提高活动的鼓动性.
奖惩办法拟定
执行整理、整顿进行红单作业时,办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行,效果较佳.
l 评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；
l 奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示.
最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月.
*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异.
检讨、修正、持续执行
l 排轮值表、贴红单；
l 5S委员持续扩大运动的层面；
l 每周定期开会讨论,不能间断；
l 不断要求、宣导；
l 高层主管不定期列席开会；
l 进行评分执行奖惩办法；
l 环境标准书随时修改,配合改善进度力求合适合宜；
l 观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩,验证自己的实施效果；
l 举办成果验收活动,请公司、机关主管、专家进行成果评价,来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心.
推行5S是一条漫长的道路,绝不是短期能看到实际成果,就算经过一段时间达到预定的目标后,能够持之以恒维持成果,再创更高的境界,都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题.
管理学家对于人类从事企业工作,提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求,可以作为我们参考来溶入5S活动的运作.
管理者在推行5S时,必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里?从引导的层面去制造“参与的动机”.
在此,我们认为管理者必须要有几点应知：
l 人是不可思议的,就算在非常恶劣的环境中工作,习惯了也能视而无睹的继续工作,如：公厕管理员,能在厕所中喝茶吃饭；
l 理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题,例如：到别人的工厂参观回来,就说：“我们公司的厂房太旧了,要做到像他们那样,是不可能的……”、“做到那样的境界,要化多少钱啊?”“不可能….”等等；
l 中国人都有容易满足和不求完善的心态,往往“懒”劲作怪不求上进.
这些都是推行5S的致命伤,都是“守旧”、“习惯”,当然,管理者没认识到,就别说推动了.
我们的看法：
1. “动机”就是寻找原动力的源泉,在中国社会里或是企业内,要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用；
2. 让员工不断地由活动中（自我反省）,让人产生向上心和竞争心,进而涌现出无限的创意和活力；
3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在,所以要好好工作）的感觉,转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉；